Teams trainen of coachen?


Zelf heb ik de termen ook jarenlang door elkaar gebruikt: managen, leiden, coachen, trainen, begeleiden.  Maar sinds ik als teamcoach met teams te maken krijg die pittige uitdagingen ondervinden in zelforganisatie binnen een grotere organisatie realiseer ik mij hoe belangrijk het is om helderheid te krijgen over de betekenis van deze werkwoorden.


Een lid uit een team dat ik coachte, zei tegen mij: “We hebben de afgelopen jaren meerdere trainingen gehad om onze samenwerking te verbeteren, maar niets werkt bij ons!”. Om de één of andere reden zijn we in het bedrijfsleven maar ook in onze persoonlijke ontwikkeling geneigd te denken dat het probleem weggaat als we een X, Y of Z ingreep doen. Maar in de praktijk blijkt dat echte veranderingen langdurige aandacht en liefst ook begeleiding vragen. Een training kan een mooi startpunt zijn. Maar het is niet meer dan dat.


In deze tijd, waarin steeds meer organisaties de transitie maken van hiërarchische aansturing naar holocratische structuren, zijn de klassieke rollen en verantwoordelijkheden van managers en teams aan het verschuiven. Op radicale wijze, door het wegsnijden van een laag, of geleidelijk, door terugtredende managers en verplaatsen van bevoegdheden. Met deze beweging naar meer zelfsturing binnen organisaties is de behoefte aan teamcoaching ook gegroeid.


Vanuit het bedrijfskundig vakgebied wordt al sinds de jaren 50 van de vorige eeuw onderscheid gemaakt tussen het fenomeen “leider” en “manager”. Een leider wordt door bepaalde eigenschappen binnen een bepaalde groep gezien als voorman of -vrouw. Vaak spiegelt de leider de aspiraties van de groep of hij of zij vervult een behoefte: De behoefte aan richting, aan moed of trots of ondernemerschap… vul maar in. Soms vervult een leider een soort ouderrol, wat zichtbaar is in patriarchale (of matriarchale) structuren waarin een charismatische, dominante figuur veel macht toegeschreven krijgt van een groep in ruil voor materiële zorg, veiligheid of sociale status. in deze situatie stelt de groep zich afhankelijk op ten op zichte van de leider.


De term manager wordt gebruikt wanneer iemand de formele functie van leidinggevende heeft. Hij of zij is aangesteld om een aantal mensen of dingen een richting op te krijgen zodat organisatiedoelstellingen gehaald worden. Uit onderzoek vanuit onder andere de Gallup organisatie, dat sinds 1935 in de VS en Europa data verzamelt over succesvol management en welbevinden van medewerkers, blijkt dat de belangrijkste taak van een manager het scheppen van duidelijkheid moet zijn. "Weten wat van mij verwacht wordt" geeft rust, vertrouwen en focus. De belangrijkste productiviteit verlagende factor voor medewerkers blijkt dan ook onduidelijkheid te zijn. "Onduidelijkheid over wat van mij verwacht wordt" is de grootste bron van onvrede en leidt tot grote stress.


Hoe neemt teamcoaching in dit verhaal een plek in? Coaching is echt een andere tak van sport dan leiding geven hoewel een zekere vorm van leiderschap als competentie belangrijk is voor een teamcoach. Als teamcoach zet je jezelf in als instrument om het team een spiegel voor te houden tijdens het stijgen in de leercurve.


Coachend leiding geven binnen bepaalde teams kan een effectieve vorm van begeleiding zijn maar is echt ook wel heel ingewikkeld. Eén van de belangrijkste eigenschappen van een effectieve coach is neutraliteit. Een manager is niet neutraal. De manager heeft belang bij voortgang en resultaten en bovendien kan de machtsongelijkheid belemmerend werken, hoe plat de organisatie ook mag zijn. Mensen projecteren nu eenmaal automatisch die "ouderrol" op jou als jij in een positie zit waarin je mensen beoordeelt, ongeacht hoe je zelf over je leiderschapsrol denkt. In organisaties waarin teamcoaches succesvol worden ingezet ligt daar dan ook duidelijk de scheidslijn: De manager heeft bevoegdheden en bepaalt de organisatorische kaders zoals doelstellingen, randvoorwaarden, middelen en functie eisen. Een coach is “meerzijdig onpartijdig” en staat in dienst van het leervraagstuk van een team of individu. De teamcoach zorgt ervoor dat het teamleden gezamenlijk eigenaar blijven van hun leerproces. Het team bepaalt dus ook het tempo!


Wanneer leidt teamcoaching tot duurzame resultaten? Volgens de STIR zijn de kerntaken van een teamcoach:

“…. om teams te leren reflecteren over gezamenlijk handelen; om perspectiefwisseling toepassen om de relatie team en haar werkcontext te optimaliseren en om het team te leren gezamenlijk eigenaarschap te nemen over interne interactie en relaties buiten het team”.


Een STIR erkende teamcoach werkt vanuit het systeemdenken. Systeemdenken is ontstaan in de jaren 70 vanuit de gezinstherapie. Men kwam erachter dat wanneer iemand uit een gezin geplaatst werd de problemen niet ophielden. Het probleem werd dus niet veroorzaakt door dit individu maar zat in het systeem het gezin. Het onhebbelijke gedrag van één individu is slechts een symptoom van dit systeem. In de jaren 80 is dit denken in het bedrijfsleven overgenomen.


Systeemdenken is niet denken in verklaringen voor incidenten (lineair) maar is denken in patronen (circulair). Hoe iets is begonnen doet er niet toe. Wat ertoe doet is het patroon van actie en reactie dat in stand gehouden wordt door alle betrokkenen binnen het systeem. Een systeem heeft per definitie de neiging zichzelf in stand te houden. Essentieel voor het veranderen van systemen is inzicht in de winst en het verlies van de bestaande situatie. Een teamcoach stelt daar vragen over als “wat levert het jullie op om dit patroon in stand te houden?”.  “Waarvan moeten jullie afscheid nemen als juliie veranderen?” De coach maakt door feedback zichtbaar hoe bijvoorbeeld voorgrond en achtergrond binnen het team elkaar in stand houden: de voorgrond wordt gevormd door de assertieve mensen in het team, de informele leiders, mopperaars of grappenmakers. De achtergrond houdt zich stil en houdt de voorgrond in stand. Een teamcoach bevraagt nooit een individu binnen het team over diens gedrag. De coach houdt het hele team een spiegel voor over wat het team in het hier en nu laat zien in communicatie met elkaar. Zo worden de leden van het team zich bewust van hoe zij zich als team gedragen en kunnen zij met elkaar nieuwe gewenste ervaringen opdoen gericht op een hoger niveau van samenwerken.


Een teamcoach leert het team leren. En dat is het verschil met de rol van een trainer. Een trainer faciliteert een setting waarin kennis of vaardigheden opgedaan worden.  Een trainer kan helpen het kennisniveau van een team te verhogen en soms het vaardighedenniveau. Maar een training zal niét het effect hebben dat patronen binnen teams en organisaties doorbroken worden. Terug op de werkvloer vervalt een team vaak na enkele dagen al terug in oud gedrag.


Als team is het belangrijk om drie dingen helder te krijgen voordat geïnvesteerd wordt in een teamcoaching, -training, -building of aanverwante ontwikkelingshulp: Welke leerbehoefte heeft het team precies? Vervolgens: Welk meetbaar resultaat wordt dan zichtbaar en wanneer en hoe gaan we dat meten? De derde vraag is: Wat voor middel(en) van teamontwikkeling zijn bewezen effectief voor het realiseren van dit leerdoel? Om teleurstellingen en cynisme te voorkomen is het ongelooflijk belangrijk de tijd te nemen voor het beantwoorden van deze vragen.


Een feedback training leidt tot kennis met de feedbackregels en enige toepassingservaring. Je hoopt dat men ook daadwerkelijk feedback effectiever gaat inzetten in de praktijk. Maar bestaande communicatiepatronen zijn ongelooflijk hardnekkig. Om een team zover krijgen dat men beter wordt in samenwerken is meer nodig dan een training. Zolang men niet daadwerkelijk de winst kan zien van een nieuwe manier van communiceren (en het verlies als gevolg van veranderen van de huidige situatie durft te benoemen) gaat dit team niet veranderen, al volgen zij nog tientallen trainingen.

Hier ligt dus echt een mooie uitdaging voor een teamcoach.